文 | 智见 Time，作者 | 子路，编辑 | 临泽
如同连续剧一般的「星巴克出售中国业务」一事，最近有了新进展。
据外媒援引知情人士的消息，高瓴资本最近参加了星巴克中国区的反向管理层路演，表达了收购兴趣。而在高瓴资本之前，凯雷投资、信宸资本等多家知名投资机构也都已经参与其中，上演了一出面向星巴克中国的资本围猎游戏。
不过，在 6 月 24 日，星巴克中国相关人士明确表示，目前没有考虑完全出售中国业务。该人士表示：
星巴克坚信中国市场蕴藏的巨大增长机遇，我们正在评估把握未来增长机遇的最佳方式。我们将继续专注于实现中国业务的重振增长，保持积极正向的发展趋势。
星巴克中国的回应，虽然显得官方，但也预留了足够的操作空间。这一表态一方面澄清了「彻底退出中国」的猜测，也为可能的资本合作保留了可能性。
实际上，星巴克对于中国市场的态度，其实已经可以从过去一年的业务调整中能看出端倪：它试图在全球战略收缩与参与中国市场竞争之间寻找平衡点，并继续寻求增长空间。
只不过，在激烈的竞争态势下，这一切并没有那么容易。
卷入本土竞争泥潭后，被动降价
自 1999 年第一家门店在北京落地至今，星巴克已在中国走过了 25 个年头，拥有超过 7700 家门店。
然而，这样的规模，在如今的中国咖啡市场已不再占据任何优势。
根据中商产业研究院的数据，截至 2024 年 3 月，中国连锁咖啡门店总数达到 52308 家。其中，瑞幸以 35.10% 的门店占比位居第一，星巴克占比为 13.58 %，库迪咖啡占比 12.44% ——在门店规模上，星巴克早已落后本土对手。
实际上，星巴克在中国市场的挑战，从 2018 年就开始显现。
那一年，瑞幸在北京银河 SOHO 开出首店后迅速扩张，短短时间内门店数量突破 2000 家；与此同时，Manner 咖啡从一家街边小店摇身一变成为资本宠儿，融资 8000 万元。
自此，中国咖啡市场活力迸发，M Stand、库迪、幸运咖等新兴品牌快速崛起。其中库迪更是在成立不到一年内开出 6000 家门店，刷新了瑞幸此前的扩张纪录。
面对后来者咄咄逼人的攻势，星巴克的应对显得笨拙，且不够及时。
这在一定程度上源于其定位的惯性——进入中国后，星巴克一直采用直营模式，注重品质和服务标准；强调「第三空间」体验，线上渠道则相对薄弱，直到 2019 年和阿里合作推出「专星送」，才算补齐了外送服务。
而瑞幸、库迪等品牌反其道而行，依靠低价定位、加盟模式快速扩张，并借助线上和外卖渠道实现了高速增长。
同时，三顿半、永璞等线上咖啡品牌也分走了部分星巴克用户，茶百道、沪上阿姨、茶颜悦色等新茶饮品牌也纷纷推出咖啡产品，市场竞争愈发激烈。
在多重冲击下，星巴克的日子并不好过，但它在是否降价的问题上始终犹豫不决。
直到去年，星巴克才开始尝试「降价」，但方式比较迂回：避免直接调整菜单价格，而是通过发放优惠券、套餐折扣、团购等「暗降」手段促销，使其部分产品价格进入了 20 元区间。
进入 2025 年，咖啡和茶饮行业再次掀起价格战，部分品牌甚至推出 1-3 元的超低价产品。
星巴克不得不加入战局，并于同年 4 月接入京东外卖，借助平台补贴将大杯咖啡的价格降至 26.8 元。
到了 6 月份，星巴克宣布了它在进入中国 25 年来的首次官方降价，对星冰乐、冰摇茶和茶拿铁三大系列产品进行调整，单杯最低 23 元起，大杯平均降价约 5 元。
不过，这次降价虽然看起来声势浩大，但其实「含金量」有限。
首先，核心的咖啡产品价格未动。星巴克此举意在加码「非咖」饮品，吸引更广泛的消费人群，在泛饮品市场中争取份额。
这条路并不好走。瑞幸早已通过「上午咖啡、下午茶」的策略大力推广非咖品类，其去年推出的茉莉轻乳茶凭借明星代言和 9.9 元的促销价，上市首月销量就突破 4400 万杯。
其次，降价幅度并不算大。在外卖平台和第三方渠道，这些降价产品的价格本就徘徊在 20 元左右，此次调整更多是官方价格的同步。
即便降价后，星巴克 20 元一杯的饮品依然比瑞幸、库迪等品牌的 9.9 元高出不少，对价格敏感消费者的吸引力有限。
从最初的「暗中」促销到如今有限的官方降价，星巴克是被日益激烈的本土竞争一步步压低了姿态。
未来，星巴克很可能会对核心咖啡产品进行降价——但到那时，这样的降价还能在多大程度上挽回市场，恐怕要打上一个问号。
进入紧缩时代，中国区难以幸免
作为一家全球化企业，星巴克在中国区的业务发展，很难不受到其全球化业务的影响。
如今，随着星巴克在中国市场持续面临增长压力，一个关键问题浮现：它谨慎参与价格战的姿态，是否也反映了其对中国市场的态度？
事实上，中国市场一直是星巴克的重点关注对象。
早在 2008 年金融危机后，星巴克就将中国视为关键的战略增长市场，并且致力于在中国市场进行深耕，很快，中国市场成为星巴克的第二大市场，贡献了可观的营收和利润。
星巴克创始人 Howard Schultz 曾经不止一次表达了对中国市场的强烈信心，其最后一次回归担任 CEO 时，甚至表示「我仍然坚信，星巴克中国业务终将超越美国」。
此后数年，星巴克一直等待着中国消费者真正爱上喝咖啡的这一天——然而，它却最终等来了本土竞争压力下城池的失守。2018 年，星巴克中国在第三季度首次出现负增长，使中国成为星巴克全球表现最差的市场。
这种低迷态势，至今并未显著改善。
如今，星巴克中国业务的处境变得微妙。
一方面，星巴克无法放弃中国市场。
毕竟，星巴克在美国、加拿大等成熟市场的发展已接近饱和。实际上，2018 年之前，星巴克在美国市场就保持着年均关闭约 50 家门店的节奏。放眼全球，中国几乎是唯一有机会保持两位数增长的潜在市场。
但另一方面，星巴克在中国收复失地的难度似乎越来越大。
2024 财年数据显示，星巴克北美地区营收高达 267 亿美元，占总营收的 74%；相比之下，中国市场营收仅为 30 亿美元，占比 8%。
两难处境之下，星巴克做出的选择，并不是补足弹药、「死磕」中国市场，反而是进入了「紧缩时代」。
其中在经历多次 CEO 更迭后，2024 年 9 月上任的新任 CEO Brian Niccol 启动了名为「回归星巴克」的计划，核心是降本增效、挽救下滑业绩、提升盈利能力，他也因此被媒体称为「救火队长」。
简而言之，星巴克正全面转向紧缩策略。
从美国市场来看，Brian Niccol 上任后的主要举措，聚焦于控制成本和提升效率：包括进行裁员；减少设备投入，推行需要更多人力投入的「绿色围裙服务模式」；同时实施「零基预算」压缩成本，削减单店改造费用。
当然，在全球「过紧日子」的大背景下，星巴克不可能为了中国区不确定的未来，单独推行「高投入」模式，这与集团当前的紧缩核心策略产生了严重偏离。
于是，在全球星巴克都勒紧裤腰带的时刻，中国区也没有幸免。
据经济观察报报道，星巴克的部分中国门店，已经出现店经理「一拖二」管理两家门店的情况，相当于每家店只承担一半的店经理人力成本。
同时，星巴克正在调整人员结构，缩减全职岗位编制，增加兼职员工比例。除了人力成本，部分区域的新开门店也在设备上缩减开支，例如不再标配两台咖啡机，而是从老店调拨一台使用。
既然星巴克无意在中国市场加大投入以夺回份额，那么控制成本甚至是资产优化，或许是更现实的选择。
只有业绩好，才能卖出好价钱
星巴克认真考虑出售中国区业务，已经不是一天两天了。
实际上，从去年 11 月开始，星巴克中国业务的潜在买家名单就在不断拉长。当时，星巴克全球首次在财报中提到「正在探索战略合作伙伴关系」，这被市场视为可能出售中国业务的初步信号。随后，关于出售的进展时有传闻，新的买家也不断出现。
除了高瓴资本，这个名单里还包括了 KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG）等投资机构，国内企业华润集团和美团也被认为有可能参与竞购。
这些潜在买家各具优势：老牌投资机构在并购交易方面经验丰富，比如高瓴资本在餐饮领域就有广泛布局，曾投资蜜雪冰城、喜茶等品牌；而美团、华润在零售行业则拥有完善的商业生态。
但对于星巴克来说，无论谁接手，能不能卖个好价钱很关键。
事实是，在「卖身」的传闻传了大半年后，星巴克的态度已经从最开始的「探索可能性」，变成了「问问谁想买」，最近它还安排高瓴资本参加了星巴克中国区管理层的反向路演，这动作挺积极的。
星巴克对出售业务开始表现得更加积极，这和中国市场业绩有所回暖有很大关系。
毕竟，业绩好坏直接关系到业务估值的高低。
财报显示，最新一季度，星巴克中国区销售额同比增长 5 %，达到 7.4 亿美元，同店交易量也增长了 4%，扭转了去年同期下滑 4% 的颓势。
星巴克总算止住了去年下滑的势头，但放在高速增长的中国市场里，这点增长真算不上多亮眼。
当然，回过头来看，星巴克虽然还在积极推动出售中国区业务，但迟迟不做决定的原因很简单：现在卖可能不划算。
星巴克官方还在关于「是否出售中国业务」的表态中，短短三句话里反复强调了三次「增长」。
毕竟，只有业绩改善，才能有更好的谈判筹码。
在联系最近星巴克频频降价的新闻，可以感知到：星巴克可能也是在为提升业务估值做准备——如果能拿出更好的业绩数据，未来谈判时自然更有底气。
当然，还有一种可能性是：星巴克采取不完全退出的策略，其实是在学习麦当劳和肯德基的做法。
2017 年，麦当劳中国业务通过引入中信、凯雷等战略投资者完成特许经营改革，但麦当劳仍保留了部分股权。同样，百胜餐饮集团在 2016 年分拆百盛中国后，也采用了特许经营模式，每年收取一定的特许加盟费。
企业选择不完全退出，本质上是从重资产运营转向轻资产合作，既能降低运营成本，又能继续分享中国市场的发展红利。
但无论如何，在深耕本土市场这个维度上，星巴克其实已经与中国市场渐行渐远。
回过头来看，对星巴克总部来说，部分出售中国业务，其实是个不错的策略：既能避开中国市场的激烈竞争，又能借助本土合作伙伴的力量加速扩张、分摊风险，支撑集团在全球「回归星巴克」的转型计划。
不过，所有这些好处的前提只有一个：星巴克中国业务得能卖出个好价钱，争取到理想的交易条件。
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